Blog

İş hayatını gerçekten anlamak için bazen ekstrem koşullara bakmak gerekir. Bu nedenle önceki yazılarımda hayatta kalma programlarıyla tanınan Ed Stafford’dan ve ilk kitabım İki Teker Bir Kariyer ’de Bear Grylls’in deneyimlerinden söz etmiştim; çünkü bu tür yayınların iş dünyasını dair sıra dışı ama değerli ipuçları sunduğuna inanıyorum. Bu yazımda dayanıklılıktan çok bu tür programların vazgeçilmezi haline gelen ilkel barınak inşasından yola çıkarak günümüz liderlik programlarını ele alacağım. Bear Grylss, Edd Stafford, Çifte Kurtuluş serisindeki Dave Canterbury ve Cody Lundin… Amaçları ve içerikleri farklı olsa da bu hayatta kalma programlarında en sık gördüğümüz sahnelerden biri onların inşa ettiği üçlü tripod barınağıdır. Eski Kızılderililer’in bilgeliğine dayanan bu barınak, üç sağlam direğin birbirine bağlanmasıyla oluşturulan basit bir yapıdır. Bu ana yapı yan desteklerle güçlendirilir ve üzeri yaprak veya yosunlarla kaplanır. Birkaç gecelik geçici barınma süresince güvenlik ve sıcaklık sağlar. Yukarıda adlarını belirttiğim hayatta kalma uzmanlarının bu barınağı inşa ettiklerini her izlediğimde, aklıma liderlik programlarının yapısı gelir. Günümüzde içerikleri farklı olsa da bu…

Bisiklet grup sürüşlerinin yazılı olmayan bazı kuralları vardır. Eğer planlanan turda yokuşlar varsa, katılımcılara turun başında şu bilgiler verilir: “Şu kadar kilometreyi belirlenen hızda ve grup halinde gideceğiz. Yokuşları ise herkes kendi temposunda çıkacak, önde gidenler ileride bir köy kahvesinde, çeşme başında ya da bir benzinlikte arkadan gelenleri bekleyecek.” Sürüş detaylarını paylaşmanın farklı nedenleri olmakla birlikte iki temel amacı vardır. İlki, katılımcıların kendi performanslarını bilerek tura katılıp katılmayacaklarına karar vermelerini sağlamak ve böylece kondisyonu birbirine yakın, uyumlu bir grupla sürüş yapmaktır. İkincisi ise yokuşta grubun dağılabileceği ve farklı küçük gruplara ayrılacağı bilinciyle, sürüşe katılanların kendilerine uygun tempoda tırmanacak kişilerle önceden iletişim kurabilmelerine imkân tanımaktır. Özellikle İstanbul’da düzenlenen uzun turlarda şehrin kuzeyindeki tenha yollar düşünüldüğünde, gruptan kopup tek başına kalmak bisikletçiler için güvenlik ve sürüş açısından riskli bir durum yaratır. Oysa iyi organize olmuş gruplarda bu sorun yaşanmaz. Çünkü herkesin temposu birbirine yakındır, kimse kimseyi beklemek zorunda kalmaz. Hızlı olanlar temposunu bozmadan tırmanırlar, yavaş olanlar da grubu yavaşlatma kaygısı yaşamaz.…

Yöneticisiz ekipler ya da organizasyonlar… Zaman zaman bu tarz fantezi söylemler ortaya atılıyor. Ya da bazen bunun sadece iyi niyetli bir hayal olduğu söyleniyor. Bunu söyleyenlerin ortak noktası ise insanın doğası gereği bir lidere ihtiyaç duyacağı gerçeğidir. Bu görüşler günümüz iş dünyasında halen çok yaygın. Pek çok deneyimli yöneticiye, psikoloğa ya da danışmana kulak verirseniz benzer bir ifadeyle karşılaşırsınız. Ve evet, insanlık tarihi boyunca her toplulukta bir yol gösterene, bir ağırlık koyana ihtiyaç duyulmuştur. Bununla birlikte, acaba liderlik dediğimiz şey bugün de halen aynı şekliyle mi yaşanmalı ya da algılanmalı? Daha önceki yazılarımda da belirttiğim gibi, yakın zamanda kendi kendini yöneten organizasyonlar üzerine önemli çalışmaları olan Brian Robertson (Holacrasy- The New Management System for a Rapidly Changing World kitabı yazarı ve HolacracyOne kurucusu) ile Frederic Laloux (Reinventing Organizations kitabı yazarı) gibi kişiler, “lidersiz ekipler” düşüncesiyle ön plana çıkıyorlar. Profesyonel bisiklet yarışlarından yola çıkarak oluşturduğum Peloton Liderliği yaklaşımını da dahil edersek, çoğu zaman bu tartışmalarda karıştırılan temel nokta şudur: “Yöneticisiz…

Bir önceki yazımda, beklenmedik krizlerin, sektördeki dalgalanmaların ve artan değişim ihtiyacının kurumlar tarafından nasıl yönetildiğini ele almıştım. Bu yazıda ise, bu tür gelişmelerin yaşandığı bir ortamda liderlerin odaklanması gereken alanlara değineceğim. McKinsey tarafından 2024 yılında yayımlanan “Developing a resilient, adaptable workforce for an uncertain future” başlıklı makalede, 21. yüzyıl liderlerinin, rotayı hızlı, etkili ve akıcı bir şekilde değiştirebilen, ilgili ve yenilikçi bir işgücüne duyduğu ihtiyaç vurgulanıyor. Liderlerin ve çalışanların yeni yetenekler geliştirmeye, uzun süredir deneyimledikleri davranış ve alışkanlıkları yeniden gözden geçirmeye açık olmaları gerektiği ifade ediliyor. İş hayatında karşılaşılan temel sorunlardan biri, çalışanların önceden deneyimledikleri ve alışık oldukları yöntemleri tercih ederek kaos ve belirsizlikten uzak durmaya çalışmaları. Bu yaklaşım, esnek ve uyarlanabilir olmayı gerektiren durumlarda yetersiz kalabiliyor. Bazı durumlarda liderler de çalışanların bildikleri yöntemleri onaylayarak bu alışkanlıkların devam etmesine izin verebiliyor. Oysa esneklik ve uyarlanabilirlik yalnızca gerekli değil, çoğu zaman birlikte ve eşzamanlı şekilde devreye girmesi gereken becerilerdir. Bu nedenle liderlerin ve ekiplerin bu iki kavramın birbirini tamamlayan gücünü…

Değişimin yaygınlaştığı iş dünyasında, bu süreci yöneten liderlerin rolü de yeniden tanımlanıyor. Bu yazıda, CTrO’ların artan etkisini ve dönüşüm liderliğine dair yeni yaklaşımları Peloton Liderliği kitabımdaki bazı kavramlarla birlikte değerlendirmeye çalıştım. Profesyonel bisiklet yarışlarında bir takımın hedefi, mümkün olduğunca kontrollü bir şekilde pelotonun içinde kalarak ilerlemektir. Ön sıralara geçip gereksiz enerji harcamaktan tüm takımlar kaçınır. Şirketler de benzer şekilde kendi ekosistemleri içinde doğru konumlanarak ve uygun hızda hareket ederek önce mevcut pozisyonlarını korumayı, ardından büyümeyi ve karlılığı sağlamayı hedefler. Ancak bazı dönemlerde işler beklenmedik şekilde değişebilir. Sektörde dalgalanmalar, pazar veya ciro kayıpları, şirket birleşmeleri, satın almalar ya da lider değişiklikleri gibi gelişmeler, organizasyon içinde bir dönüşüm ihtiyacını gündeme getirir. Bu tür değişim ihtiyaçları uzun yıllar boyunca ya dışarıdan getirilen profesyoneller ya da kurum içinden geçici yetkilerle görevlendirilen yöneticiler tarafından “yeniden yapılanma” projeleri olarak ele alındı. Ancak zamanla bu yaklaşım yetersiz kalmaya başladı; çünkü dönüşüm artık yalnızca operasyonları değil, liderliği ve uzun vadeli sürdürülebilir anlayışı da gerektiriyor. Deloitte’un 2025 Chief…