Makaleler

Endüstri Çağından Günümüze ve Gelecekte Yönetim Yaklaşımları Tom Burns ve G.M. Stalker…Bu iki isim organizasyon teorisi ve yönetim bilimine önemli katkılar yapmış iki araştırmacı. İkili, özellikle 1961 yılında yayımladıkları eserlerinde değindikleri Mekanik ve Organik Organizasyon teorisi ile tanınmaktadır. Bu teori, organizasyonların değişen çevre koşullarına adaptasyonunu incelemektedir. Bu iki model, liderlik, karar alma süreçleri ve esneklik açısından önemli farklılıklar göstermektedir. Mekanik organizasyonlar, hiyerarşik ve bürokratik yapıya sahiptir. Görevler ve süreçler sıkı standartlara bağlıdır. Kararlar genellikle üst yönetim tarafından alınır ve aşağıya doğru iletilir. İletişim dikey olarak gerçekleşir. Organik organizasyonlar ise, dinamik ve belirsiz çevre koşullarına uyum sağlayan yapılardır. Roller ve sorumluluklar duruma göre değişebilir. Çalışanlar birden fazla görevi yerine getirebilir. Hiyerarşi daha azdır, takım çalışması ve yatay ilişkiler ön plandadır. Bilgi paylaşımı serbesttir ve yatay iletişim ön plandadır. Burns ve Stalker’ın teorilerinden yalnızca bir yıl sonra bu kez Alfred D. Chandler, “Strategy and Structure” adlı eserinde organizasyonel yapıların şirket stratejisiyle nasıl ilişkili olduğunu ve stratejik ihtiyaçlara göre nasıl evrim geçirdiğini…

Bağlantısallık Bilimi ve Peloton Liderliği Bağlantısallık bilimi (connectomics) karmaşık sistemlerdeki unsurların birbirleriyle nasıl etkileşimde bulunduğunu ve birlikte nasıl işlevsel bir bütün oluşturduklarını inceleyen bir disiplindir. Bu yaklaşıma göre, her bir bilgi işleme sistemi kendi başına bir anlam taşısa da bu sistemler bir araya geldiklerinde daha üst düzeyde yeni bir platform yaratıyor. Bağlantısallık bilimi üzerine ülkemizde önemli çalışmalar yürüten Prof. Dr. Türker Kılıç bağlantısallığı tümdengelim ve tümevarımdan sonra üçüncü bir bilimsel metodoloji olarak tanımlamaktadır. Beyin cerrahı olan Kılıç, insan beyninin ve nöronların birbirleriyle etkileşiminin bağlantısallığın en güzel modeli olduğunu belirtmektedir. Nöronlar arasındaki bu bağlantılar, yaşamı daha iyi anlamak için basit ama etkili bir analoji sunar. Bu bilimsel yaklaşıma göre her bir nöron, bilgi işleyebilen bağımsız bir birimdir ancak tek başına anlamlı bir çıktı üretemez. Diğer nöronlarla bağlantılar kurarak kolektif bir zekâ ve işlevsellik ortaya çıkar. Bu yapı, “Bütünün kendisi, onu oluşturan parçaların aritmetik toplamından fazladır” ilkesini doğrular. Konu başlığını da düşünerek, blog yazısına bilimsel bir girişle başlamamın sebebini merak edebilirsiniz.…

Gizli Yeteneklerimizi Nasıl Keşfedebiliriz? Son zamanlarda birlikte çalıştığım arkadaşlarımın eğitim formasyonları ve mevcut görevlerinin dışında başka becerilerinin de olduğunu fark ediyorum. Birisi yazılım konusundaki yeteneğini sergilerken, bir diğeri görsel tasarım alanında güzel işler çıkarıyor. İşin ilginç yanı bu yeteneklerini iş yüklerinin arasında, özveriyle ortaya koyuyorlar. Üstelik dış kaynak desteği alma imkanları olduğu halde gerekli çabayı sarfetmekten çekinmiyorlar. Bu arkadaşlarımın hangi ortak özelliklerinin onları diğer çalışanlardan ayırdığı gerçeğini bulmam hiç de zor olmadı. Ortak yanları ÇİM Keşif Modeli’ni doğal şekilde içselleştirmiş olmaları. Çaba, İstek ve Merak. ÇİM Keşif Modeli aslında hepimizin içinde gizlenmiş yetenekleri açığa çıkarmak için bir rehber. Yetenekleri keşfetme ve geliştirme yolunda attığımız her istekli ve kararlı adım, içimizde keşfedilmeyi bekleyen bu cevherleri ortaya çıkarır. Ancak yalnızca yetenekli olduğumuzu hissetmek ya da yetenek sahibi olduğumuzu düşünmek bu potansiyeli hayata geçirmek için yeterli değil. Asıl kilit nokta, yetenekleri ortaya çıkarma cesaretine ve arzusuna sahip olmakta yatıyor. İşte ÇİM Keşif Modeli, tam bu noktada devreye giriyor. ÇİM Keşif Modelinde bahsettiğim…

Z Kuşağı ve Geleceğin İş Dünyasının Yönetimi PwC tarafından yayınlanan “Geleceğin İş Gücü 2030” raporu, şirketlerin nasıl bir gelecek inşa etmek istediklerine ve bu gelecekte nerede konumlanmayı amaçladıklarına dair önemli öngörüler sunuyor. Bu rapor, aynı zamanda 2030 yılına yönelik “Dört Çalışma Dünyası” kavramını geliştirirken, geleceğe en iyi şekilde nasıl hazırlanabileceğimizi de inceliyor. 2025 yılına yaklaşırken, raporun öngördüğü değişimlerin etkilerini hissetmeye başladığımızı söylemek mümkün. Raporun geneline bakıldığında bu dört dünya arasında keskin bir ayrım olmadığından bahsedebiliriz. Buradaki asıl konu, bu dünyaların tümünde dengeli bir şekilde var olabilmek. Bu dinamikleri anlamak ise özellikle insan kaynakları yöneticileri ve iş dünyasının liderleri için, geleceğin iş ortamına nasıl uyum sağlayacaklarını görebilmeleri açısından kritik. Özellikle Z kuşağının yönetimi, bu dengeyi sağlamada önemli bir rol oynayacak. Kişilerin yönetiminden nesillerin yönetimine giden yolda farklı beklentileri ve davranışları yönetmek iş dünyasının liderleri için büyük bir zorluk olduğu kadar, aynı zamanda önemli fırsatlar da sunuyor. Z Kuşağı ve Dört Çalışma Dünyası Z kuşağının teknolojinin gücünü kullanarak iş dünyasının dokusunu…

Hiyerarşik Yapılarda İknanın Engellerini Aşmanın Yolları Liderlik dünyasında pek çok farklı yaklaşım ve yöntem bulunuyor ve çalışma koşulları ile anlayışlar değiştikçe liderlikle ilgili yeni yaklaşımlar da ortaya çıkıyor. Bu yaklaşımların temel amacı, çalışanların beklentilerini doğru anlayan, onları dinleyen ve rehberlik eden bir liderlik anlayışı geliştirmek. Ancak, bu yazıda yeni nesil liderlik yaklaşımlarına değinmektense, yıllardır organizasyon yapılarında etkisizliğe ve verimsizliğe neden olan hiyerarşik yönetim modeline dikkat çekmek istiyorum. Zira bu modelde köklü bir değişim yapılmadıkça ya da yerine daha etkili bir model geliştirilmedikçe, kalıcı ve sağlıklı çözümler üretmek mümkün olmayacak gibi görünüyor. Günümüz iş dünyasında beklentileri karşılayamadığını düşündüğüm hiyerarşik yapıların en büyük sorunlarından biri de çalışanların ikna edilme süreçlerinin zayıflamasına yol açmasıdır. Özellikle Z kuşağı gibi yenilikçi ve bağımsız düşünceyi önemseyen çalışanların ikna edilmesi farklı yetkinlikleri ve bakış açılarını gerektiriyor. Hiyerarşik yapıyla yönetilen organizasyonlarda, yöneticiler unvanlarının sağladığı güce dayanarak ekiplerini kendi bildikleri yolda ilerlemeye zorlayabiliyor. Bu kişiler kendilerinin yöneten kişilerden nasıl bir yönetim yaklaşımı gördüyse, ekiplerine de aynı şekilde davranma…