Bir önceki yazımda, beklenmedik krizlerin, sektördeki dalgalanmaların ve artan değişim ihtiyacının kurumlar tarafından nasıl yönetildiğini ele almıştım. Bu yazıda ise, bu tür gelişmelerin yaşandığı bir ortamda liderlerin odaklanması gereken alanlara değineceğim.
McKinsey tarafından 2024 yılında yayımlanan “Developing a resilient, adaptable workforce for an uncertain future” başlıklı makalede, 21. yüzyıl liderlerinin, rotayı hızlı, etkili ve akıcı bir şekilde değiştirebilen, ilgili ve yenilikçi bir işgücüne duyduğu ihtiyaç vurgulanıyor. Liderlerin ve çalışanların yeni yetenekler geliştirmeye, uzun süredir deneyimledikleri davranış ve alışkanlıkları yeniden gözden geçirmeye açık olmaları gerektiği ifade ediliyor.
İş hayatında karşılaşılan temel sorunlardan biri, çalışanların önceden deneyimledikleri ve alışık oldukları yöntemleri tercih ederek kaos ve belirsizlikten uzak durmaya çalışmaları. Bu yaklaşım, esnek ve uyarlanabilir olmayı gerektiren durumlarda yetersiz kalabiliyor. Bazı durumlarda liderler de çalışanların bildikleri yöntemleri onaylayarak bu alışkanlıkların devam etmesine izin verebiliyor. Oysa esneklik ve uyarlanabilirlik yalnızca gerekli değil, çoğu zaman birlikte ve eşzamanlı şekilde devreye girmesi gereken becerilerdir. Bu nedenle liderlerin ve ekiplerin bu iki kavramın birbirini tamamlayan gücünü fark etmeleri ve hayata geçirmesi kritik önem taşıyor.
Dayanıklılık ve Uyarlanabilirliğe Spor Dünyasından Bir Bakış
Tadej Pogacar, 2022 Fransa Bisiklet Turu’nun favorisi olarak gösteriliyordu. Zorlu tırmanış etaplarında önemli rakiplerine fark atmasına rağmen, 11. Etapta Jonas Vingegaard’ın atağına karşılık veremedi. O etapta zaman kaybetmesine rağmen ertesi gün ataklarını sürdürdü. Çünkü yıllarca çalıştığı yüksek etap becerilerini ortaya koyması gerekiyordu. İşte bu, dayanıklılıktır.
17. etapta işler yeniden değişti. Vingegaard’ın hem takım desteği ve hem de tırmanış temposu daha yüksekti. Pogacar, klasik hamlelerinin işe yaramadığını görünce strateji değişikliğine gitti. Atak zamanlarını değiştirdi, yarış içinde kısa ama yıkıcı hamleler yaptı, enerji yönetimini yeniden ayarladı. Eski planı uygulamak yerine yıllardır geliştirdiği tırmanış becerisini yeni koşullara göre adapte etti. Bu da uyarlanabilirliktir.
Tıpkı Pogacar örneğinde olduğu gibi liderler ve organizasyonlar büyümeyi, yeniliği ve kurum kültürünü geliştirmek için hem esnek hem de uyarlanabilir olmalıdır. McKinsey’e göre bunun için bazı temel beceriler gerekir. Dayanıklılık için değişime açıklık, düşünce ve duyguları düzenleyebilme, önceki deneyimlerden ders çıkarma ve yeniliği fırsata çevirme becerileri gerekir. Uyarlanabilirlik ise belirsizlikle baş edebilme, meraklı ve açık fikirli bir zihniyete sahip olma, sorunlara karşı esnek ve yaratıcı bir şekilde yaklaşma becerilerini içerir. Liderler ve çalışanlar, bu iki beceriyi birlikte geliştirdiklerinde esneklik ve uyarlanabilirliği stratejilerine, operasyonlarına ve karar alma süreçlerine nasıl entegre edeceklerini daha iyi anlayabilirler.
McKinsey, liderlerin hem kendi dayanıklıklarını geliştirmeleri hem bu becerileri kurum içinde yaygınlaştırmaları için dört eylem planı öneriyor. Aşağıda bu başlıkları, profesyonel bisiklet dünyasından örneklerle açıklıyorum.
1. Bir pusula veya Kuzey Yıldızı belirlemek
Profesyonel bisiklet yarışlarının başarılı takımlardan biri olan Quick-Step’in Fransa Bisiklet Turu gibi büyük yarışlarda diğerlerinden farklı bir stratejisi vardır. Takımın sportif direktörü Patrick Lefevere’nin amacı genel klasman (sarı mayo) için yarışmak değildir. Onun Kuzey Yıldızı, etap zaferlerine ulaşmaktır. 2014-2020 yılları arasında takımdaki tüm bisikletçiler bir veya birden fazla yarış kazanmış, hatta 2019 yılında takımdaki 15 bisikletçi en az bir yarış kazanma başarısı göstermiştir. Ekibin her üyesi bu stratejiyi iyi bilir, etap şartları değişse de hedef (Kuzey Yıldızı) aynı kalır.
Bu stratejik yön duygusu, organizasyonlarda da çalışanların belirsizlik karşısında tutunabileceği sabit bir referans noktası olarak değerlendirilebilir.
2. İş gücünün ötesinde güvenilir bir topluluk oluşturmak
2023 Fransa Bisiklet Turu’nda Jumbo Visma takımı, Jonas Vingegaard ve Vout van Aert gibi önemli bisikletçilere sahipti. Ancak daha da önemlisi takım içindeki açık iletişim ve görev paylaşımının sonuçlara etkisiydi. Yarış boyunca sporcular, sürekli iletişim kurarak performanslarını en iyi şekilde yönetme konusunda birbirlerine destek oldular.
Özellikle Van Aert, bireysel etap zaferi şansı varken geri dönüp takım liderine destek vererek kazanma fırsatından feragat etti. Bu, psikolojik güvenin; açık iletişimi, daha fazla tartışmayı ve hesap verebilirlik kültürünü nasıl beslediğine güçlü bir örnektir.
Kurumlarda da benzer şekilde çalışanların birbirlerini rakip değil, takım arkadaşı olarak görmeleri, sorumluluk almaları güven kültürünü besler. Psikolojik güvenliği olan ekiplerde çalışanlar görüşlerini rahatça paylaşabilir, hata yapmaktan korkmadan yenilikçi fikirlere katkı sunabilir.
3. Liderlerin esnek, uyarlanabilir ve rol model olmaları
Liderlerin farklı duygular arasında geçiş yapabilme becerisi, ekiplere yalnızca yön değil, aynı zamanda güven verir. McKinsey’in de vurguladığı gibi, bireysel düzeyde duygusal düzenleme, öz farkındalık ve rol esnekliği geliştiremeyen bir liderin kolektif uyum ve dayanıklılığı inşa etmesi mümkün değildir.
Bu anlayışa bisiklet dünyasından anlamlı bir örnek, 2018 yılında Ineos Grenadiers(o zamanki Team Sky) takımında yer alan Geraint Thomas’tır. O sezon Tour de France’ı kazanarak zirveye çıkan Thomas, genç takım arkadaşlarının önünü açmak adına liderlik iddiasından vazgeçerek destek rolünü üstlendi. Özellikle Egan Bernal ve Tao Geoghegan Hart gibi genç sporcularla çalışarak onların gelişimini destekledi.
Thomas’ın bu davranışı, yalnızca takım içi iletişimi güçlendirmekle kalmadı, aynı zamanda genç liderlerin daha özgüvenli ve cesur kararlar alabilmesini de mümkün kıldı. Bu da liderin yalnızca yön gösteren değil, gerektiğinde geri çekilip alan açan bir rol model olmasının önemini net biçimde ortaya koyuyor.
4. Çalışanları öğrenme ve gelişime teşvik etmek
2024 yılı Mayıs ayındaki İtalya Bisiklet Turu şampiyonluğunun ardından Tadej Pogacar’ın altı hafta sonraki Fransa Bisiklet Turu’na katılması fiziksel dayanıklılığın ötesinde zihinsel ve duygusal esneklik gerektiriyordu. Üstelik İtalya Turu’nda sadece güçlü olduğu yokuşlu etaplarda değil düz etaplarda da sprinte girerek yarışlarda epey bir enerji harcamıştı. Pogacar’ın bisiklet sporculuğundan öte bu işe eğlence katmak istemesi, bisiklete çocukça bir tutkuyla yaklaşması onu beklentilerin değiştiği ya da farklı stratejilerin olduğu yarış koşullarında bile esnek kararlar almaya yöneltti.
Yukarıdaki örnekte olduğu gibi dayanıklı ve uyarlanabilir hale gelmede bireysel özelliklerin dışında birlikte öğrenmenin de önemli bir payı vardır. Ekiplerin birlikte öğrenebileceği, deneyimleyebileceği ve gelişebileceği alanlar oluşturmak uzun vadeli esneklik için kritik önemdedir. Örneğin Team DSM takımı, genç sporcuları yalnızca yarış performansı için değil, birlikte karar alma, açık iletişim kurma ve sorumluluk alma konularında da eğitiyor. Yarışlar sadece rekabet değil, sürekli öğrenmenin ve gelişmenin bir platformu olarak görülüyor. Bisikletçiler yalnızca pedal çevirmeyi değil, birlikte gelişmeyi de öğreniyorlar.
Kurumlar için neyi işaret ediyor?
Artık iş dünyasında başarı, artık sadece stratejik planlamayla ya da bireysel performansla gelmiyor. Belirsizliğin arttığı gelecekte, birlikte öğrenen, gelişen ve birbirine güvenen ekipler fark yaratıyor.
Kurumlar, bir Kuzey Yıldızı belirleyip bu yönde ortak bir anlam oluşturduklarında; güvenli çalışma ortamları kurup çalışanların sesini duyduklarında; liderler rol model olup ekiplerinin önünü açtıklarında ve tüm ekip birlikte gelişmeye gönüllü olduğunda hem dayanıklı hem de uyarlanabilir bir kültür inşa edilebilirler.
Tıpkı bir bisiklet pelotonu gibi… Hedefe giden yolda yalnızca öne çıkanlar değil, aynı hedef için sorumluluk almayı başaranlar kazanır.
Kaynak: Developing a resilient, adaptable workforce for an uncertain future
