İş hayatını gerçekten anlamak için bazen ekstrem koşullara bakmak gerekir. Bu nedenle önceki yazılarımda hayatta kalma programlarıyla tanınan Ed Stafford’dan ve ilk kitabım İki Teker Bir Kariyer ’de Bear Grylls’in deneyimlerinden söz etmiştim; çünkü bu tür yayınların iş dünyasını dair sıra dışı ama değerli ipuçları sunduğuna inanıyorum.
Bu yazımda dayanıklılıktan çok bu tür programların vazgeçilmezi haline gelen ilkel barınak inşasından yola çıkarak günümüz liderlik programlarını ele alacağım.
Bear Grylss, Edd Stafford, Çifte Kurtuluş serisindeki Dave Canterbury ve Cody Lundin… Amaçları ve içerikleri farklı olsa da bu hayatta kalma programlarında en sık gördüğümüz sahnelerden biri onların inşa ettiği üçlü tripod barınağıdır.
Eski Kızılderililer’in bilgeliğine dayanan bu barınak, üç sağlam direğin birbirine bağlanmasıyla oluşturulan basit bir yapıdır. Bu ana yapı yan desteklerle güçlendirilir ve üzeri yaprak veya yosunlarla kaplanır. Birkaç gecelik geçici barınma süresince güvenlik ve sıcaklık sağlar.
Yukarıda adlarını belirttiğim hayatta kalma uzmanlarının bu barınağı inşa ettiklerini her izlediğimde, aklıma liderlik programlarının yapısı gelir. Günümüzde içerikleri farklı olsa da bu programların büyük bölümü üç temel üzerine kuruludur.
1- Kişinin kendine liderlik etmesi – öz farkındalık, analitik düşünme, problem çözme)
2- İşine liderlik etmesi (süreç, performans ve hedef yönetimi)
3- Başkalarına liderlik etmesi (delegasyon, yönlendirme, ilham verme)
Üçlü barınağın üzerini örten yosunları, bu temelleri destekleyen koçluk sürecine benzetirim. Bu model, tıpkı kısa süreli barınaklar gibi işlevseldir: kolay anlaşılır, uygulanması pratiktir ve organizasyonlarda hızlı sonuç verir. Üstelik koçluk ve mentorluk programlarıyla desteklendiğinde, belirli bir etki de yaratır. Ancak kariyerim boyunca katıldığım ve içerik geliştirilmesinde aktif rol oynadığım bu programların, günümüz yeni nesil liderlik anlayışına geçişte yetersiz kaldığını düşünmekteyim.
Bugüne dek liderlik eğitimleri ağırlıklı olarak birey merkezli tasarlandı. Ancak doğru yönlendirme sağlanmadığında, bireyler daha kendine liderlik etmeyi içselleştirmeden başkalarına liderlik etmeye hazırlanıyor. Kendi değerlerini, motivasyon kaynaklarını ve gelişim alanlarını tam olarak keşfetmeden başkalarına sağlıklı biçimde rehberlik etmesi mümkün olmuyor. Bu eksiklik sonradan koçluk desteğiyle kapatılmaya çalışılsa da temel direkler bireysel düzeyde kaldığından koçluk çoğunlukla sadece kişisel performans geliştirmeye hizmet ediyor; takım gelişimi, sorumluluk paylaşımı ve kolektif hareket etme gibi konular modelin dışında kalıyor.
Üstelik liderlik programlarını tasarlayanlar, çoğu zaman kurumların yönlendirmesiyle bu ilk aşamayı hızla geçip “işine liderlik etme” seviyesine odaklanıyor. Bu aşamada çoğunlukla “hedef belirleme, KPI yönetimi” gibi mekanik süreçlere indirgeniyor; işin anlamı, inovasyon kültürü ve çevik düşünme gibi unsurlar göz ardı ediliyor. Sonuç olarak, operasyonel konularda başarılı görünen ama vizyoner olmayan profiller ortaya çıkıyor.
“Başkalarına liderlik etme” olarak tanımlanan üçüncü adım ise çoğu zaman yalnızca “ekibini motive et, performansı artır” düzeyinde kalıyor. Oysa günümüz ekipleri artık hiyerarşik emir-komuta zincirleriyle değil, karşılıklı güven ve ortak amaç duygusuyla bir arada çalışıyor. Bu nedenle, yıllardır uygulanan liderlik programlarının bireylere, kurumlara ve konuyla ilgilenen profesyonellere beklenen etkiyi yaratmamasını, büyük ölçüde bu yapısal eksikliklerle açıklamak mümkün.
Bireyden Takıma, Takımdan Topluma Yeni Nesil Liderliğe Geçiş
Günümüzde kurumlar, sürdürülebilirlik stratejilerinin bir uzantısı olarak artık yalnızca iş çıktılarına değil, topluma sağladıkları faydalara da odaklanıyor. Bu yeni yaklaşım, başarılı liderliğin yalnızca bireysel becerilerle değil, ekip ve topluluk odaklı bir bakış açısıyla yürütülmesini zorunlu kılıyor.
İkinci kitabımda anlattığım Peloton Liderliği, bu dönüşüme güçlü bir metafor sunuyor. Bisiklet yarışlarında oluşan ana grup (peloton), bireylerin tek başına ulaşamayacağı hız ve dayanıklılığı mümkün kılar. Bu düzende liderlik sabit değildir, önceki sporcu rüzgarı keserek grubun yükünü üstlenirken, arkadakiler enerji tasarrufu yapar. Böylece liderlik, hiyerarşik bir pozisyondan çıkıp akışın ve bütünün doğal bir parçası haline dönüşür.
Kendi iç disiplinini kuramayan kişilerin başkalarına yön vermesi düşünülemez. Güven inşa etmek için işbirliğine açık olmak gerekir. Bu nedenle yeni nesil liderlik anlayışının odağı, hiyerarşik kontrol değil, karşılıklı etkileşim olmalıdır. Liderin amacı, kendi bireysel performansını en üst düzeye çıkarmak değil, takımın ortak kapasitesini yükseltmek olmalıdır.
Her ne kadar kurum kültürleri, bireylerin kişilik özellikleri dikkate alınarak güncelleniyor olsa da mevcut üçlü liderlik çatısı artık günümüz ihtiyaçlarını karşılamakta yetersiz kalıyor. İş dünyasının karmaşık yapısı ve Z kuşağının beklentileri dikkate alındığında, bu çerçevenin aşılabilmesi için yeni bakış açılarına ihtiyaç var.
Tam bu nedenle liderlik programlarını yalnızca bu üç temel başlığa indirgemek yerine, birbirine bağlı çok sayıda faktöre dayanan, herkesin sorumlulukları paylaştığı yeni modeller geliştirmek gerekiyor. Ancak bu sayede liderlik programları değişen dünyaya uyum sağlayabilir ve kurumların iç yeteneklerini daha güçlü biçimde geliştirmelerine yardımcı olabilir.
