İş dünyasında bir kurumu tanımak istediğimizde genellikle organizasyon şemasına bakarız. Yukarıdan aşağıya sıralanan kutular, kimin hangi unvanı taşıdığını ve kurum içindeki hiyerarşik konumunu gösterir. Bu şemalar, sorumlulukları tanımlamak ve yetki sınırlarını belirlemek açısından önemlidir. Ancak bir kurumun nasıl çalıştığını anlamak için yeterli midir?
Kararların gerçekte kimlerle alındığını, bilginin hangi ilişkiler üzerinden aktığını, kimin kimi etkilediğini ve farklı uzmanlıkların nasıl bir araya geldiğini şemalar göstermez. Biçimsel yapıyı görürüz ama işlerin gerçekleşmesini sağlayan ilişkiler ağını göremeyiz.
McKinsey’nin 2023 tarihli araştırmasına göre yapay zeka ve diğer teknolojiler, çalışanların zamanının yüzde 60 ila 70’ini alan faaliyetleri otomatikleştirme potansiyeline sahip. Rutin işler hafifledikçe geriye kalan işler farklı uzmanlıkların, deneyimlerin ve bakış açılarının bir araya gelmesini daha çok gerektiriyor. Uzaktan ve hibrit çalışma ile proje ekipleri de bu birlikteliğin biçimini değiştiriyor. Böyle bir ortamda liderliği yalnızca belirli bir pozisyonun sorumluluğu olarak görmek, kurumun potansiyelinin önemli bir bölümünü gözden kaçırmasına neden olabilir.
Cambridge University Press’in Elements serisinde Nisan 2025’te yayımlanan “Shared Leadership 2.0: Taking Stock and Looking Forward” başlıklı çalışma, bu konuya akademik literatür üzerinden yaklaşıyor. Christina L. Wassenaar, Craig L. Pearce ve Natalia Lorinkova’nın kaleme aldığı eser, paylaşılan liderlik alanındaki araştırmaları değerlendirerek bu yaklaşımın bugünü ve geleceği için bir çerçeve sunuyor.
Paylaşılan liderlikte liderlik, yalnızca hiyerarşide belirli bir konumda bulunan kişinin etkisiyle açıklanmıyor. Ekip üyelerinin birbirlerini etkilediği, inisiyatif aldığı ve ortak amaç doğrultusunda sorumluluk üstlendiği dinamik bir süreç olarak ele alınıyor.
Liderlik Unvanın Ötesinde Bir Katkıdır
Bu yaklaşım, yöneticinin rolünü ortadan kaldırmaz. Aksine, biçimsel liderlikle ekip içinde gelişen liderlik biçimlerinin birlikte nasıl çalışabileceğine odaklanır. Çünkü bir kurumda yöneticinin varlığı ile liderliğin yalnızca o yönetici tarafından gerçekleştirildiği düşüncesi aynı şey değildir.
Burada önemli olan, liderliğin kimde bulunduğundan çok, ihtiyaç duyulan liderlik katkısının nasıl ortaya çıktığıdır. Bazen gidilecek yolu yöneticinin belirlemesi gerekir. Bazen teknik uzmanlığı olan bir çalışan çözümün önünü açar. Bazen de bir ekip üyesi, diğerlerinin birlikte daha iyi çalışmasını sağlayarak liderlik eder.
Burada önemli olan, dikey liderliğin yerine paylaşılan liderliği koymak değil; liderliği tek bir kişinin rolüne indirgemeyen bir kültürü inşa etmektir.
Paylaşılan liderliği somutlaştırmak için bisiklet sporundaki pelotonun yapısına bakabiliriz. Bu örnek, ortak bir hedef doğrultusunda ilerlerken liderlik katkısının koşullara göre nasıl el değiştirebildiğini anlamamıza yardımcı olur.
Peloton, yol bisikleti yarışlarında birlikte hareket eden sürücü grubudur. Grup halinde ilerlemek, rüzgâr direncini paylaşarak bisikletçilerin daha az enerji harcamasını sağlar. Öndeki sürücü rüzgârın direncini daha fazla hissederken arkadakiler daha korunaklı bir pozisyonda ilerler. Koşullar ve takımın stratejisi gerektirdiğinde sürücüler öndeki pozisyonu birbirlerine devreder.
Elbette her takımın bir stratejisi, yarış planı ve belirli sorumlulukları vardır. Ancak yarışın her anında aynı bisikletçinin önde olması gerekmez. Yolun eğimi, rüzgârın şiddeti, rakiplerin hamleleri ve takım arkadaşlarının durumu, kimin ne zaman katkı sunacağını belirler.
Peloton Liderliği: Geleceğin Yolu – Kendini Yöneten Takımlar kitabımda, peloton yapısının çalışma hayatına sunduğu bakış açısını bağlantısallık düşüncesi üzerinden ele aldım. Bağlantısallık, bir bütünü oluşturan parçaları birbirinden bağımsız değerlendirmek yerine, aralarındaki ilişkilerin bütünün işleyişini nasıl etkilediğine odaklanmayı gerektirir.
Bir ekipte çok yetenekli çalışanların bulunması elbette değerlidir. Ancak bu yetenekler tek başına yüksek ekip performansını garanti etmez. Bilginin paylaşılmadığı, uzmanlıkların birbirini tamamlamadığı veya insanların ortak amaç etrafında buluşamadığı bir ortamda bireysel başarılar, kurumsal başarıya aynı ölçüde dönüşmeyebilir. Buna karşılık güçlü yönlerin birbirini tamamladığı bir ekipte bireylerin katkısı, yalnızca kendi performanslarıyla sınırlı kalmaz. Birinin bilgisi diğerinin kararını iyileştirir; birinin deneyimi diğerinin hata yapmasını önler, birinin doğru zamanda üstlendiği sorumluluk, bütün ekibin ilerlemesini kolaylaştırır. Burada ortaya çıkan değer, bireylerin toplamından fazladır.
Peloton bunu somutlaştırır. Her bisikletçinin kendi fiziksel kapasitesi vardır ancak yarışın sonucunu yalnızca bu kapasiteler belirlemez. Birlikte nasıl hareket ettikleri, güçlerini ne zaman kullandıkları ve ortak stratejiye nasıl katkı sundukları da sonucu etkiler. Bağlantısallık bu nedenle yalnızca insanların bir arada bulunmasıyla ilgili değil, bir arada bulunan insanların birbirinin katkısını nasıl mümkün kıldığıyla ilgilidir.
Organizasyon Şemalarına Farklı Bir Bakış
Cambridge akademisyenlerinin Paylaşılan liderlik yaklaşımı ile peloton örneği, farklı yollardan aynı sonuca varıyor. Liderliği şemaya bakarak göremeyiz. Kutuların yan yana, alt alta ya da çapraz sıralanması, aralarındaki ilişkinin niteliği hakkında çok az şey söyler. Asıl mesele, yalnızca sorumlulukların kimlere dağıtıldığı ya da liderlik özelliklerini güçlendirmek değil, bu sorumlulukların ortak bir hedefe doğru ne ölçüde aynı yönde ilerlediğidir. Birimler kendi hedeflerine ulaşırken kurumun ortak hedefinden uzaklaşabilir; farklı ekipler başarılı sonuçlar üretirken bu sonuçlar birbirini desteklemek yerine sınırlayabilir. Peloton Liderliği bu durumu hizalanma kavramıyla ele alır.
Kitabımda ekiplerin birlikte çalışma ve ortak başarı üretme süreçlerini, Başarıda 3H Kuralı başlığıyla Hedefleme, Hizalama ve Hızlanma olmak üzere üç boyutta ele aldım. Hedefleme ekibin nereye gitmek istediğiyle, hizalanma farklı bireylerin ve katkıların bu hedef doğrultusunda nasıl bir araya geldiğiyle, hızlanma ise bu bütünlüğün harekete ve performansa nasıl dönüştüğüyle ilgilidir. Buradaki sıralama da önemlidir: Hizalanma olmadan hızlanmak enerji kaybettirir. Organizasyon şemasının ötesindeki ilişkileri anlamak için özellikle hizalanmaya yakından bakmak gerekir.
Herkesin aynı hedefi bilmesi gereklidir, ama yeterli değildir. Hizalanma bir bilgi değil, bir davranış biçimidir. Aynı bölümde çalışan insanlar arasında bile aynı yöne bakmak kolay değildir; farklı birimler ortak hedeflere bağlı görünürken önceliklerini farklı yorumlayabilir.
Hizalanmanın bir yönü daha var: sürdürülebilirlik. Bir ekip aynı yöne bakıyor olabilir, peki o yöne birlikte devam edecek kişiler kimler? Liderin sorumluluklarını paylaşabilecek, inisiyatif alabilecek ve gerektiğinde onun yerini üstlenebilecek kişiler yeterli sayıda mı? Aynı yöne bakmak, bu yönü birlikte taşıyabilecek insanlar olmadan kırılgan kalır. Hizalanma Haritası tam bu noktada devreye girer.
Hizalanma Haritası
Hizalanma Haritası, hiyerarşik pozisyonlardan bağımsız olarak, lider ile sorumluluk alabilecek ve liderliği paylaşabilecek kişiler arasındaki mesafeyi görünür kılar. Bir pelotonda sürücüler arasındaki mesafe birlikte hareket edebilmeyi nasıl etkiliyorsa, bir ekipte lider ile diğer çalışanlar arasındaki mesafe de liderliğin ne ölçüde paylaşılabildiğini gösterir. Bu mesafe fiziksel yakınlık ya da günlük iletişim sıklığı değil; sorumluluk üstlenme, karar verme, inisiyatif kullanma ve gerektiğinde liderlik rolünü devralma kapasitesidir.
Mesafe üç türlüdür.
• Teker Tekere: Mesleki, teknik ve liderlik yetkinlikleriyle liderin sorumluluklarını paylaşmaya hazır kişiler bu mesafededir.
• Bir Bisiklet Mesafesi: Liderliği üstlenmek için gelişime ve hazırlığa ihtiyaç duyan, bir ila üç yıl içinde sorumluluğu alabilecek kişiler bu mesafede yer alır. Burada önemli olan yetkinliklerden ve potansiyelden bağımsız, kişinin bugünkü durumunun dışında gelecekte üstlenebileceği sorumlulukları görebilmektir. Bisiklette pelotonda giderken sadece 30 cm önünüzde ya da arkanızda sürekli frene basan birinin olmasını istemezsiniz. İlkinde kaza meydana gelmesi, ikincisinde ise mesafenin açılmasıyla birlikte gruptan kopmalar kaçınılmazdır.
• Üç Bisiklet Mesafesi: Liderliği üstlenebilmek için daha fazla zamana ihtiyaç duyan, karar alma ve inisiyatif kullanma alanı henüz sınırlı kişiler bu mesafede değerlendirilir.
Hizalanma Haritası, hiyerarşik pozisyonların ve yedekleme planlarının ötesine bakmayı amaçlar. Teker Tekere mesafedeki kişi sayısı arttıkça kurum, liderlik sorumluluğunu paylaşmak ve kendini yöneten takımlar oluşturmak için daha güçlü bir zemine sahip olur. Ancak bu tablo tek başına insanların birlikte nasıl hareket edebildiğini göstermez. Asıl değer, ekip içinde sorumluluğun nasıl paylaşıldığını ve farklı katkıların ortak hedefi nasıl desteklediğini konuşmaya başladığımızda ortaya çıkar.
Sonuç
Organizasyon şemaları yanıltıcı olabilir mi? Evet, tek başına okunduklarında. Şema yanlış olmak zorunda değil; yalnızca liderliğin kurum içinde nasıl dağıldığını göstermez. Hizalanma Haritası ise bu dağılımı, yani şemada görünmeyen liderliğin ne derece paylaşılabileceğini görünür kılmanın pratik bir yoludur.
Güçlü bir organizasyon, yalnızca doğru pozisyonlarda bulunan insanlardan değil, gerektiğinde sorumluluk alabilen ve birbirinin katkısını güçlendiren insanlardan oluşur. Liderlik, kutulara sıkışan bir rol değil, insanlar arasında gelişen ortak bir kapasitedir. Bu nedenle organizasyonda kimin kime raporladığı kadar, insanların ortak bir hedef doğrultusunda nasıl birlikte hareket ettiğini ve sorumluluğu nasıl paylaştığını da sorgulamalıyız. Peloton Liderliği’nin sunduğu bakış açısı tam da budur: Hiyerarşinin gösterdiği yapının ötesine geçerek birlikte hareket etme ve liderliği paylaşma kapasitesini görünür kılmak.
