Nisan ve Mayıs aylarında iki farklı sporda, iki farklı sporcu imkansız sandığımız bir sınırı yeniden çizdi.
26 Nisan’da Londra’da Kenyalı atlet Sabastian Sawe, maratonu 1 saat 59 dakikada koşarak tarihe geçti. Böylece resmi bir yarışta 42 kilometreyi iki saatin altında tamamlayan ilk sporcu oldu. Maraton dünyasında “2 saat sınırı”, insan vücudunun ulaşamayacağı biyolojik bir limit olarak değerlendirilir. Bu zaferle birlikte o eşik, artık geride kaldı.
19 Mayıs tarihinde ise Filippo Ganna, İtalya Bisiklet Turu’nun 10. etabında 40 km üzeri zamana karşı en yüksek ortalama hız rekorunu kırdı. Saatte 54.9 ortalama ile bugüne kadar Fransa Bisiklet Turu da dahil ölçülen en yüksek ortalama hız olarak tarihe geçti.
İki farklı disiplinden gelen bu sporcuların ortak noktaları, bu olağanüstü başarılarını bir günde inşa etmemeleridir. Aynı şekilde bu performansları tek bir faktörün ürünü de değildir.
Spor bilimine göre iki saatlik maraton eşiğinin kırılması; aerobik kapasite, laktat eşiği, teknoloji ve antrenman yöntemlerinin eş zamanlı optimize edilmesini gerektiriyor. Üstelik bunların her biri ayrı bir disiplin. 2018’de dünya rekoru 2 saat 2 dakikaydı; 2023’e gelindiğinde rekor 2 saat 35 saniye olarak kaydedilmişti. Bu ilerleme sadece antrenmanla değil, laktat testleri, glikoz izleme ve dayanıklılık sınırlarını aşan koşularla birlikte neyin mümkün olduğuna dair inancın değişmesiyle geldi.
Ganna için de aynı şeyi söyleyebiliriz. Pist yarışı geçmişi, ürettiği güç değerleri, teknik altyapı ve aerodinamik pozisyon ayrı ayrı geliştirilerek, yıllardır yapılan iyileştirmelerle birlikte bu sonuç elde edildi.
Yıllardır sporun iş ve kariyere etkisi üzerine yazılar yazmaktayım. İnsan kaynakları kariyerim sürecince yüzlerce kariyer ve ekiplerin gelişimi hikayesine tanıklık ettim. Bu noktada şunu fark ettim: organizasyonlarda performans tavanını çoğunlukla yapısal sınırlar değil, o sınıra duyulan inanç belirliyor.
Psikoloji literatüründe Pygmalion Etkisi olarak ifade edilen bu düşünceye göre; bir liderin ekibine dair beklentisi, o ekibin gerçek çıktısını doğrudan şekillendirir. Bu süreç, liderin zihnindeki inancın, farkında olmadan davranışlarına, ifadelerine ve sorumluluk vermeye yansımasıyla gerçekleşir. Lider potansiyeline inandığı ekip üyesine daha yapıcı geri bildirimler verirken, hazır olmadığına inandığı kişiden farkında olmadan desteğini çeker. Bunun sonucunda çalışan; kendisine uygulanan bu bilinçsiz yaklaşımı benimser ve zamanla liderin onunla ilgili düşüncelerini haklı çıkaracak adımlar atar.
Ekibin güven ve işbirliği sürecini olumsuz etkileyen bu durumla baş edebilmenin yolu; önce varsayımlardan kurtulabilmektir. Kişi “bu rol için hazır değil” ya da organizasyon “bu dönüşümü başaramaz” gibi kararlar çoğu zaman eski verilere, deneyimlere hatta başkalarından devralınan yargılara dayanır. Çoğu zaman bu kararların kimler tarafından, hangi koşullarda alındığını sormak da pek akıllara gelmez.
Tam bu noktada bakış açısını ve ölçüm araçlarını değiştirmek gerekiyor. Peloton Liderliği kitabımda; organizasyonel dönüşüm sırasında liderin yaklaşımını anlatırken, liderin önceki varsayımları omuzlamak yerine, inandığı değerleri organizasyona aktarması sürecinden bahsettim.
Sawe ve Ganna’nın performansları yalnızca fizyolojik değildi. Birlikte yürüdükleri insanların ortak olarak “bu başarılabilir” yaklaşımına sahip olması ve hedefledikleri ölçüm araçlarının değişmesiydi. Organizasyonlarda “bu kişi hazır değil” yerine, “bu kişinin gelişimi için hangi verilere sahip olmalıyız” sorusu çok farklı bir açıyor. Şu sözü çokça duymuşsunuzdur: Ölçmediğinizi yönetemezsiniz. Doğru bir söz ancak ne yazık ki, hedefleyip ölçemediğiniz şeyleri de kolayca sınırlandırırsınız.
Bu nedenle yine kitabımda belirttiğim marjinal kazanımların gücünü küçümsememek gerekiyor. Her iki sporcunun da rekorları da küçük ama sistematik iyileştirmelerin sonucuydu. Organizasyon ve ekiplerin gelişimi de büyük hamlelerle değil, doğru beklenti, doğru geri bildirim ve doğru verilerle beslenen küçük adımların birikmesiyle mümkün oluyor.
Sawe’in iki saatin altında geçtiği bitiş çizgisi, o ana kadar başkalarının “bu olmaz” diye inandığı bir sınırdı. Organizasyonlardaki en kalıcı eşiklerde de benzer bir durum var.
Dışarıdan ya da içeriden birileri sistemler ya da söylemler geliştirir, zamanla herkes inanır.
Sormaya değer soru şu: o kitabı kim yazdı?
Ve daha önemlisi, onu yeniden yazmaya ne zaman başlayacağınız?
